——朱開明董事長于2月25日集團營銷中心春季集訓的即興講話（摘要）
今年春節后，我們把旗下六個子公司的營銷團隊都召回來進行集訓，解放思想，統一思路，明確方向，更多的是眼睛向內，培訓企業自己內部的東西，通過真實案例和真實數據的分析，提升一線將士的實戰經驗和實戰技巧。記得2年前，我們企業的營銷培訓更多的還是邀請外面的老師，談的更多的是正能量和營銷技巧，但從去年開始，每年年初的營銷中心春季集訓的內容和形式也發生了巨大的改變——聚焦家庭規模豬場的開發，圍繞懂豬懂產品，側重于實戰培訓。
10年前，我記得是2008年左右，當時我們只有贛州和南昌兩個工廠（子公司），最讓我感覺到頭痛的問題是如何來解決柯恩跟同行之間的競爭——我們到底該怎么來開發客戶？怎么來獲得客戶的認可？當時大家都很困惑。那時，就產品線而言，唯獨我們的小豬料在局部區域市場有比較好的影響力。大家都比較迷茫，不知道柯恩的銷售模式到底是什么？柯恩的定位到底是什么？于是，我專門召集營銷團隊的5、6個核心成員開會討論。通過大家激烈的溝通交流之后，得出結論——柯恩到底要做什么樣的客戶：1、做優質的經銷商；2、培育養戶經銷商——養戶自用之后也可以做銷售；3、直接開發核心養殖戶。通過思想的碰撞，我們才最終總結定位出來了柯恩的“三個一”銷售模式，到現在已有整整十個年頭了。
10年前，我認為是飼料行業最旺盛最鼎峰的時期。大概從2007年、2008年開始，飼料行業處于中國農牧業的高速成長期，但客觀來講，那時我們的產品線以及商業模式、營銷模式、飼喂模式等都還沒有系統化。我記得，雙胞胎飼料從2007年開始只有一個乳豬料，產品也比較單一。但從2008年開始，在乳豬料的帶動下，真正推動其快速成長的還是小豬料。所以，我們在當時的營銷策略也是跟隨和模仿成功的企業。營銷模式我們雖然定下來了，但是我們產品線還有短板，說實話，那時我們的乳豬料還不行，還沒有形成品牌影響力。
記得有一次，我和技術中心戴朝洲總經理去贛州工廠所在地的一個豬場走訪，在贛州來說，它還是相對比較有影響力的母豬場，自繁自養，當時的規模是60頭左右。那時，贛州周邊大部分飼料企業還沒有自己的種豬場，試驗數據對比都會在那個豬場做。當時正好是中秋節的前三天，戴總提出要拜訪一下這個客戶，因為他和我們合作已經有兩、三年了，我們很多產品的配方改進和優化升級就是通過這個豬場驗證出來的，效果還不錯。在和客戶聊的過程中，我提出去他的豬場看一下。一進豬場，門口就是一個堆放飼料的小房間，當時這個客戶用了我們的小豬料，也堆放了我們的少量教槽料和幾包成長料，旁邊堆放了30多包其它企業的飼料?？蛻粽f，相比之下，我們飼料的使用效果確實要差了一點，當時給我感觸很深。
回來的車程不到20分鐘，我和戴總作溝通交流：技術中心前期跟我反映我們的飼料不錯，但真正到了客戶的體驗過程中，卻不是那么回事，為什么？戴總提出：老板，沒辦法做，我們的價格就這么低，人家的同檔次同類型飼料，一包比我們高二十幾塊錢。于是，我當即告訴他：我們的目標非常簡單，就是圍繞著市場上最好的飼料尤其是保育料來做研發，以這個產品定位為對標，全面提升我們主導產品、核心產品的質量。記得，我們最早的保育料是從十包贈一包開始的，到后面是三十包贈一包，通過整整半年多的時間，我們當時的保育料從三、五十噸做到了500多噸！我記得很清楚，我們做這個保育料產品的時候，毛利大概只有125塊錢，而當時小豬料的毛利就有200塊錢，可見我們在保育料這個產品上的研發投入力度。通過10年的市場打磨，從這個過程來看，我們的保育料應該說在這個行業還是比較有競爭力的，特別是近三年，只要在我們企業待了半年以上時間的營銷將士都應該知道，不管是養母豬的豬場，還是養肉豬的豬場，對我們的保育料都評價較好，有比較強的市場需求。
在對保育料配方做優化升級的過程中，我們也在反思，企業未來靠什么參與競爭？我記得5年前，贛州總部會議室剛建好不久，當時在開區營銷經理會議的時候，我提出：未來的企業競爭一定是價值競爭！當然，價值競爭的范疇非常廣，這是一個體系的競爭，包含了采購、技術、生產、品質管理、人力成本等等。為了更加聚焦和詮釋價值競爭的經營理念，我們不僅投入近百萬元外請專業的咨詢機構和管理專家為我們做梳理，提煉自己企業的文化基因，積極探索柯恩在行業的生存價值點到底在哪里？而且從2015年起，我們決定舉辦集團年會并確定了“二年一大慶，一年一小聚”的辦年會宗旨，每年我們都會在年會上提出新的一年的集團工作方針，讓大家能夠有的放矢，找到工作方向，找準工作的創新點，幫助和推動大家能夠立足崗位創造價值。
近3年，整個畜牧行業發生了深刻的變化，每一年下到市場中我們都會有不同的感受。原來，一個市場會有20多個經銷商，突然之間第二年可能只剩下5個，再過兩、三年，可能整個市場一個經銷商都沒有，這就是國家政策的導向，隨著禁養區、限養區、可養區的劃定，我們必須要有前瞻意識，能夠洞悉市場：第一，政策方面發生了很大變化；第二，養殖結構也發生了很大變化。5年前，市場上可能還存有一大批散養戶，特別是養肉豬的散養戶，家家戶戶都會養幾頭。但從去年開始，養肉豬的養戶基本上沒有低于30-50頭這樣的規模。這個市場趨勢，從我們自己的種豬場也能清晰地捕捉到，來買豬苗的基本上是50頭起步，大部分是在100-200頭。
這就是我為什么會提出：2017年，我們的營銷重點工作應放在聚焦家庭規模豬場的開發。我記得2016年底，我們初步討論集團銷售計劃（目標）的時候，各公司的銷售部經理花了整整3天時間，討論出來的結果卻不是我想要的，我當時非常憤怒——我們到底應該圍繞著什么來做銷售計劃（目標）？大家談的最多的是我要拿多少錢，而不是圍繞著銷售計劃（目標）的實現來討論，我們應該在前一年的銷量基礎上，如何通過改變銷售方式以及銷售模式，才能更好地保證我們銷售計劃（目標）的實現。當時，我們提出來要開發豬場，但是我認為范圍太大了，應聚焦家庭規模豬場的開發，主攻30-300頭的母豬場。
2017年1季度特別是從3月份開始，有些市場、有些區域取得了一定的突破。于是，我們又圍繞家庭規模豬場開發過程中遇到的新問題新情況，通過開會討論找到解決的辦法，進一步強化落實這一營銷策略。2季度，我們就在家庭規模豬場的開發上取得了非常大的進展。3-4季度，我們主要是做了家庭規模豬場開發的深化優化工作，為集團2018年家庭規模豬場開發的升級版夯實基礎。在啟動的過程中，營銷中心所有的目標、計劃、措施、宣傳以及正向的激勵方案全部圍繞著聚焦家庭規模豬場的開發來做，最終實現了2017年總銷量增長近30%的最好結果。當然，體量最大的公司、銷量增長最多的公司還是贛州公司本部，總銷量增長了30%多，其中母豬料增長了32% 前端料增長了18%。我們從銷量數據分析來看，新客戶銷量的增長，有73%是來自于家庭規模豬場的開發。所以，我們今年的銷售計劃（目標）也很明確，那就是堅持一個中心，即：聚焦家庭規模豬場的開發！這是我們花了一年時間圍繞價值競爭這個點來展開討論的，并在實踐中已經探索取得了非常大的成績，也有不少成功的經驗。我們需要在此基礎上不斷地豐富完善，最終形成可以快速復制的營銷模式。
實際上，我在兩、三年前就對技術部門有要求，要聚焦家庭規模豬場的開發。但因為我們的母豬料還存有短板，跟同行的優秀產品相比還有一些差距。2014年，我們創辦了自己的生物飼料廠，并在年底及2015年初對母豬料配方進行了全面升級和改進，積極探索發酵原料在母豬料配方上的使用。2016年，600ABC妊娠母豬料、700ABC哺乳母豬料剛出來不久，我們先在贛州公司中央區找到幾個以養代銷的經銷商做試驗，搜集對比數據，結果發現改進后的母豬料的使用效果要比普通母豬料好許多！經過1年多的市場實證，我們樹立了信心。原來，我們只在贛州公司生產母豬料時用了最好的一級玉米，其他公司由于成本原因沒有使用一級玉米，從而導致外區市場反映母豬料的使用效果不如贛州公司的！母豬料，相對來說，是一個具有高科技含量的產品，從原料的認識，到配方設計、生產過程、品質管理……每個點都有很大的關聯因素。3年前，我們還重點研究維生素和礦物質對母豬料的影響，當時還有很多做添加劑的供應商來跟我們談合作。經過無數次的試驗，我們最終還是從自身源頭做起，每一個點、每一個細節進行梳理。為了一個原料的能否使用，我們整整做了一年半的數據監測，結果發現這種原料對母豬料的質量影響很大，很多優秀的飼料企業都不會使用。于是，在2016年下半年，集團所有公司都果斷取消了這種原料的使用。也就說，價值競爭不僅僅是一個概念，更是一種行動，是企業研發能力和實力規模的綜合體現，體現在企業管理的方方面面。
在今年的年會上，我提出了“121推廣計劃”，我們今年除了聚焦家庭規模豬場開發的這個中心外，還要拓展預混料和水產飼料兩大板塊，做好新品牌柯百微的培育與推廣工作。剛才，營銷中心鐘士濱總經理也說了，就預混料板塊的銷售而言，就是要圍繞規模豬場的開發做好母豬濃縮料的銷售，這也是集團旗下新公司（柯百微）最主要的拳頭產品，通過多年的技術積累和研發，我們有信心來做這件事情。
價值競爭的真正內涵是我們能給客戶真正帶來什么樣的價值？這個落腳點，我希望大家牢記，通過今天和以后持續不斷的培訓，努力使自己成為一個懂豬懂產品的新時代營銷人員。我們要反思，圍繞家庭規模豬場的開發，我們需要具備什么樣的能力和素質？應具備什么樣的學習能力？通過學習掌握的知識，在服務客戶的過程中能有什么更好的點子？能否幫助客戶做好升級優化工作？能否為客戶創造價值？
從集團層面來看，我們已經或者正要做以下工作：
一、增加技術服務人員
技術中心技術服務部今年已增加了技術服務人員的編制，進一步加大專業技術人才的引入，圍繞2018年集團提出的聚焦家庭規模豬場開發的升級過程，進一步為客戶做好精準服務，給客戶帶來價值。
二、用好豬保鏢這個項目
圍繞客戶需求，真正給客戶創造價值。我們通過豬保鏢這個項目為核心客（用）戶或潛在客（用）戶連續做了兩年多的抗體檢測。事實證明，我們做了精準服務的客（用）戶，別人一般很難挖動，因為我們能給客（用）戶帶來了除產品之外的增值服務，這就是價值競爭！
三、未來技術研發投入大的企業最有生命力
隨著贛州新總部的落成，我們將投巨資籌建飼料營養及檢測研究院和生物飼料研究院。未來，我們不管是做畜牧業還是繼續從事飼料行業，所有的工作必須聚焦價值競爭才有實際意義?？露魑磥?年之后要想生存，不是簡單的依靠銷量規模的增長，而是要在技術上尋求新突破，最終回歸和聚焦的還是價值競爭這四個字。下一步，我們將聚焦微生態，要在微生物研究上加大投入，在生物飼料上發力，儲備技術，做好科技成果的轉化，形成新的核心競爭力。
我們預測2018年的養豬業不容樂觀。從2017年4季度可以看出，過春節的時候，大家也許會有明顯的感受，年前到年后這段時間，豬價是一直在下滑，特別是東北那邊。今年，并不一定就是規模越大的企業（養殖場）越掙錢。這也就是我為什么要提倡和堅持聚焦家庭規模豬場的開發，因為家庭規模豬場的最大優勢就是兩夫妻養豬，沒有財務費用，幾乎不算折舊費用，基本上沒有人員工資的開支，養殖成本相對來說是很低的！應該來說，國內目前自繁自養做最好的豬場，應該是上市企業——牧原股份。去年，牧原股份公布的養殖成本在5.25-5.50元，從養豬的總成本控制來說，是目前國內做得最好的！但如果我們按家庭規模豬場來算養殖成本的話，我相信一定會在5元以下，這才是最有生命力的養殖群體。
柯恩定位聚焦家庭規模豬場開發的營銷戰略，近兩、三年不會改變，我們需要認真思考的是如何持續在原來的基礎上做深化優化，不斷提升產品的科技含量，不斷做好增值服務，不斷幫助客（用）戶把養殖成本降下來，而不是簡單地和別人打價格戰、促銷戰。飼料是老實人的事業，養豬長一斤肉需要多少成本，客戶用了我們的飼料長了多少斤豬肉，成本是多少，料肉比是多少，都要形成具體的數據，用數據說話，用價值呈現。每個企業都有自己賴以生存的核心競爭力，超大型飼料企業，大型飼料企業，中大型飼料企業，中小型飼料企業……競爭的手段和方式各不相同，各有優勢，一定要圍繞企業自身的定位和核心競爭力來展開。而我們企業的核心競爭力就是價值競爭，當下來說，就是聚焦家庭規模豬場的開發，主要是從以下三個方面展開：其一，客（用）戶使用我們的飼料能賺到更多的錢；其二，幫助有資金需求的客（用）戶做好金融服務；其三，圍繞客（用）戶需求提供增值服務的支持。我們要打造利益共同體，讓企業、養殖戶、經銷商三方都有合理的利潤，才能更好的合作。我記得贛州公司有一個客（用）戶，比較有代表性，最開始是做副食品店的，后來轉賣飼料，自己也養豬，現在豬場的規模有60-80頭母豬。去年，他想擴大豬場規模，專門到贛州公司辦理融資服務，并主動提出要到集團旗下的種豬場去學習。這種客戶，自身有創業需求，很有學習力，也是我們需要重點幫扶和開發的優質客（用）戶。當然，我們不能為了開發新客（用）戶而把老客（用）戶流失了。我們要想方設法做好現有老客（用）戶的升級工作，用更多的時間和精力去引導并協助老客（用）戶做有價值的事情，幫老客（用）戶把銷量做大，這樣客（用）戶就不會抱怨賺錢少了，做事也更有沖勁了。
新年剛過，我希望大家盡早調整好心態，進入工作狀態，好好學習并能通過所學為客（用）戶提供更好的服務，提升自己的本領。同時，也希望在座的每個人2018年都能夠創造價值，快樂成長，做出更好的業績，拿到更高的收入，實現心中的夢想！
